“FPC要想发展好，关键在企业领导”，这是员工们共同的看法。对于企业领导的要求，有的学者提出：“我们不仅要求他们具备一系列的传统管理技能，诸如精通融资、成本控制、资源分配、产品开发、市场销售、生产制造、技术开发以及种种其他领域的技能，还要求他们掌握管理艺术——战略、游说、谈判、写作、讲演和倾听；担负起各种责任，包括确保组织成功、赚取高额利润并合理地对其进行分配；具备领袖、正直的和有个性的人应具备的素质，诸如远见、坚韧、激情、敏感、责任心、洞察力、智慧、伦理水准、领袖魅力、勇气、顽强以及时不时的谦虚等等。最后，我们要求他们是我们的朋友、良师或导航者，并要求其永远地关注我们的利益。”显然，绝大多数人是做不到这些的。FPC处于创业阶段，县社是一级独立性相对很强的单位，更需要多位这种德才兼备的领导，然而在我们目前的条件下，到哪里去找这样的领导呢？

革命战争时期，我军绝大多数将领没有条件进入欧美式的正规军校学习，他们在实战中得到锻炼，创造出许多教科书上没有的打法，成为军事上的优秀领导者。这一点给我们以启发：在当前这种条件下，只能在实践中造就适应FPC需要的领导者。

第一节 培养FPC的管理者

1999年FPC提出了县社培养接班人的问题。这是从两个方面考虑的：一方面，当时的县社主任都是县扶贫办配置的干部，他们随时都有可能回到政府单位工作，所以要培养接班人；另一方面，FPC正处于扩展期，需要储备分社以上的干部。但经过一段时间考察，各县社情况并不理想。南召扶贫社推荐了三位人员：县社会计刘某，但她领导能力不强；县社主任助理马某，其群众威信不高；而勾某1998年才到扶贫社，资历短。虞城扶贫社直接任命了曹